چگونگی دستیابی به اهداف کلان بازاریابی

دنیای اقتصاد

فرآیند برنامه‌ریزی بازاریابی استراتژیک می‌تواند کاملا پیچیده یا نسبتا ساده و سرراست باشد. برنامه‌ریزی استراتژیک برای یک شرکت چندملیتی مانند شرکت فورد موتور، با بخش‌ها و واحدهای استراتژیک چندگانه‌اش، پیچیده‌تر از برنامه‌ریزی استراتژی بازاریابی برای یک مالکیت خصوصی است. با اینکه موضوعات متفاوتند، اما فرآیند برنامه‌ریزی به طرق گوناگون مشابه است. درنهایت، اهداف کلان و کمی می‌توانند کاملا شبیه هم باشند. بزرگ یا کوچک، همه بازاریابان تلاش مجدانه‌ای می‌کنند تا نیازهای مشتریان خود را برآورده سازند و در عین حال اهداف کمی کسب‌وکار و بازاریابی خود را هم محقق سازند.

فرآیند برنامه‌ریزی بازاریابی معمولا مستلزم هماهنگی تصمیمات کلان در بالای سلسله‌مراتب سازمانی با اقداماتی با تعریف باریک در پایین است. در بالا تصمیمات مهم شرکتی قرار دارند که با ماموریت، چشم‌انداز، اهداف کلان و تخصیص منابع میان واحدهای کسب‌و‌کار سروکار دارند. برنامه‌ریزی در این سطح همچنین دربرگیرنده تصمیماتی مربوط به خرید یا واگذاری خود واحدهای کسب‌و‌کار است. ادغام دلتا با نورث وست یا بستن واحد پونتیک ازسوی GM مثال‌های خوبی از پیچیدگی تصمیم‌گیری هستند که اغلب در تصمیمات عمده شرکتی معمول هستند. این تصمیمات با جریان رو به پایین به سطح واحد کسب‌و‌کار می‌رسند، جایی که برنامه‌ریزی بر تحقق اهداف کلان و کمی در بازارهای تعریف‌شده محصول متمرکز است. برنامه‌ریزی در این سطح باید تصمیمات گرفته‌شده در سطح شرکت را در نظر بگیرد و با آنها سازگار باشد. با این همه، در سازمان‌هایی که فقط یک واحد کسب‌و‌کار دارند، استراتژی شرکت همان استراتژی واحد کسب‌و‌کار است. مشخص‌ترین برنامه‌ریزی و تصمیم‌گیری در پایین روی می‌دهد. در این سطح است که سازمان‌ها تصمیمات تاکتیک‌محور درباره استراتژی بازاریابی (بازارهای هدف و آمیخته بازاریابی) و نیز برنامه‌های بازاریابی را می‌گیرند و پیاده‌سازی می‌کنند.

فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک: چه در سطح شرکت، واحد کسب‌و‌کار یا سطح وظیفه‌ای، فرآیند برنامه‌ریزی با تحلیلی عمیق از محیط‌های درونی و بیرونی سازمان آغاز می‌شود – که گاهی به‌عنوان تحلیل وضعیت به آن اشاره می‌شود.  این تحلیل بر منابع، قوت‌ها و قابلیت‌های شرکت در مقابل موضوعات رقابتی، مشتری و محیطی متمرکز است. براساس مروری فراگیر از این موضوعات محیطی مرتبط با یکدیگر، شرکت ماموریت، اهداف کلان یا اهداف کمی خود؛ استراتژی خود و تعدادی برنامه وظیفه‌ای را تعیین می‌کند.  تلاش‌های برنامه‌ریزی در هر یک از حوزه‌های وظیفه‌ای منجر به ایجاد یک برنامه استراتژیک برای آن حوزه خواهد شد. با اینکه تاکید ما بر موضوعات و فرآیندهای مرتبط با تدوین یک استراتژی بازار و برنامه بازاریابی مشتری‌گرا است، باید تاکید کنیم که سازمان‌ها استراتژی‌ها و برنامه‌های بازاریابی اثربخش را در هماهنگی با ماموریت و اهداف کلان سازمان و همچنین برنامه‌هایی از دیگر حوزه‌های وظیفه‌ای تدوین می‌کنند.

 مدیریت عالی باید این برنامه‌های وظیفه‌ای را به شیوه‌ای هماهنگ کند که منجر به تحقق ماموریت، اهداف کلان و اهداف کمی سازمان شود.  برنامه بازاریابی، یک برنامه بازاریابی و سند مکتوبی است که نقشه یا طرح کلی فعالیت‌های بازاریابی سازمان، ازجمله پیاده‌سازی، ارزیابی و کنترل آن فعالیت‌ها را فراهم می‌سازد. برنامه بازاریابی به روشنی چگونگی دستیابی سازمان به اهداف کلان و کمی‌اش را تشریح می‌کند. این جنبه از برنامه‌ریزی بازاریابی حیاتی است – نداشتن اهداف کلان و کمی به منزله راندن یک خودرو  بدون دانستن مقصد است. در این معنا، برنامه بازاریابی به مثابه «نقشه راهی» برای پیاده‌سازی استراتژی بازاریابی عمل می‌کند و بنا به نقش‌ها و وظایف کارکنان آنها را در تحقق برنامه راهنمایی می‌کند. همچنین مشخصه‌هایی را در ارتباط با تخصیص منابع فراهم می‌سازد و وظایف بازاریابی، مسوولیت‌های افراد و زمان‌بندی همه فعالیت‌های بازاریابی را در برمی‌گیرد.

گرچه تمرکز ما بر استراتژی و برنامه‌ریزی بازاریابی است، نمی‌توانیم بیش از این تاکید کنیم که تصمیمات بازاریابی باید در محدوده ماموریت کلی، اهداف کلان و اهداف کمی سازمان گرفته شوند. توالی مراحل تصمیم‌گیری مطرح‌شده در قسمت‌های بعدی با تصمیمات کلی مربوط به ماموریت سازمان آغاز می‌شود، سپس در پی آن مباحثه‌ای پیرامون استراتژی سطح شرکت یا واحد کسب‌و‌کار می‌آید. در این بسترها است که اهداف کلان /  کمی بازاریابی و استراتژی‌های بازاریابی باید تدوین و پیاده‌سازی شوند.

ماموریت سازمان در مقابل چشم‌انداز سازمان: برای بررسی مناسب نقش ماموریت سازمان در برنامه‌ریزی استراتژیک، ابتدا باید تفاوت بین ماموریت سازمان و چشم‌انداز آن را بفهمیم. ماموریت یا بیانیه ماموریت، در پی پاسخگویی به پرسش «در چه کسب‌و‌کاری هستیم؟» است. بیانیه روشن و مجملی است (یک یا حداکثر دو پاراگراف) که دلیل وجودی سازمان را تشریح می‌کند. در مقابل، چشم‌انداز یا بیانیه چشم‌انداز در پی پاسخگویی به پرسش «چه چیزی می‌خواهیم بشویم؟» است. برای مثال، تگزاس اینسترومنتز – یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های فناوری در دنیا – ماموریت خود را این‌گونه تعریف می‌کند: «شرکت تگزاس اینسترومنتز فناوری‌های نوآورانه نیمه‌رساناها را برای کمک به مشتریان برای تولید پیشرفته‌ترین ابزار الکترونیک دنیا فراهم می‌سازد.» این را با چشم‌انداز شرکت مقایسه کنید: «... برای تغییر بنیادین بازارها و خلق بازارهایی کاملا نو.» همین طور، ماموریت گوگل، «سازماندهی اطلاعات جهان و قابل‌دسترسی و سودمندسازی آن در همه جهان» است.

چشم‌انداز گوگل این است: «برای بهترین شدن هرگز از پای ننشینیم.» توجه کنید که چشم‌انداز یک سازمان گرایش به جهت‌گیری به‌سوی آینده دارد و از همین رو نمایانگر سمتی است که سازمان به آن سو می‌رود و جایی است که به آن می‌خواهد برسد.  اگر از بسیاری از افراد کسب‌و‌کار بپرسید، «دلیل وجودی شما چیست؟» پاسخ آنها احتمالا «به‌دست آوردن پول» خواهد بود. گرچه این ممکن است هدف کمی نهایی آنها باشد، اما دلیل وجودی آنها نیست. سود نقشی در این فرآیند دارد، البته، اما هدف کلان یا کمی شرکت است، نه ماموریت یا چشم‌انداز آن. بیانیه ماموریت آنچه را شرکت از آن پشتیبانی می‌کند یا فلسفه پایه عملیاتی آن را شناسایی می‌کند. سود و دیگر پیامدهای عملکرد نتایج پایانی هستند و بنابراین نامناسب‌اند و ماموریت شرکت را مغشوش می‌کنند.

 

روابط عمومی و امور بین الملل شرکت خدمات حمایتی کشاورزی