شواهد فراوان نشان می دهد که سازمان ها در سنجش عملکرد کارکنان ضعف دارند. مطالعه ای نشان داد که 32درصد مدیران بررسی شده در تحقیق، فرآیند سنجش عملکرد خود را بسیار ناکارا توصیف کردند. در پی این تحقیق، تعداد زیادی از سازمان ها به دنبال روش هایی برای بهبود سیستم سنجش عملکرد خود افتادند. نوآوری هایی برای افزایش مشارکت کارکنان، متوازن کردن نیاز های سازمانی و فردی و افزایش تعداد پاسخ دهندگان انجام شده است. این اشکال جدیدتر از روش های سنجش سازمان هایی چون AT&T، اینتل و مونسانتو استفاده می شود.

در ادامه چند عنصر متداول سیستم های سنجش عملکرد به طور خلاصه در جدول (1-الف) آمده است. برای هر عنصر، دو ویژگی متضاد یعنی رویکردهای بوروکراتیک سنتی و رویکردهای جدیدتر مشارکت بالا ارائه شده است. سنجش عملکرد اهداف مختلفی دارد مثل تصمیم سازی برای دستمزد و ارتقا و برنامه ریزی توسعه منابع انسانی. از آنجا که هر هدف، عملکرد مرتبط با خود را تعریف می کند و نیز نحوه اندازه گیری آنها را نشان می دهد، غالبا متفاوت از سیستم هایی است که مشارکت کارکنان یا قابلیت ارتقای آنها را بررسی می کند. کارکنان نیز دلایل مختلف و متنوعی برای سنجش دارند. برای مثال ممکن است هدف آنها دریافت بازخورد از تصمیمات شغلی، افزایش حقوق یا ارتقا باشد.

رویکردهای سنجش امروزی به جای اینکه بکوشد با استفاده از چند سیستم استاندارد سنجش عملکرد مختلف به این اهداف برسد طوری طراحی شده تا نیازهای متعدد فردی و سازمانی را هماهنگ کند. این کار از طریق مشارکت فعال ارزیابان، همکاران و مدیران در بررسی اهداف سنجش در زمان وقوع و نیز تنظیم فرآیند به منظور متناسب کردن آن با هدف مورد نظر انجام می شود. در این سیستم های جدید ممکن است گاهی فرآیند های سنجش بر تصمیمات مربوط به دستمزد تمرکز کند و گاهی بر مشارکت کارکنان تمرکز کند یا گاهی بر قابلیت ارتقای کارکنان تمرکز داشته باشد. مشارکت فعال همه افراد می تواند سبب افزایش احتمال تعریف و درک صحیح هدف و استفاده از روش سنجش مناسب شود.

روش های جدید، نقش ارزیابی عملکرد را تنها مختص مدیران نمی داند و این نقش را به گونه ای توسعه می دهد که ارزیاب های مختلفی چون متخصصان ارزیاب، همکاران و دیگر افرادی را که مواجهه مستقیمی با عملکرد افراد دارند در بر گیرد. این رویکرد وسیع تر که به آن بازخورد 360 درجه ای (360 degree feedback) نیز گفته می شود، بیشتر برای توسعه افراد به کار می رود تا اهداف مربوط به سیستم پاداش. افزایش مشارکت می تواند سبب بررسی جامع تر عملکرد کارکنان شود و احتمال در نظر گرفتن توأم نیازهای فردی و سازمانی را افزایش دهد. وظیفه کلیدی در اینجا، تشکیل اعضایی است که از جنبه های مختلف، عملکرد کارکنان را بررسی کنند تا همه روش های سنجش مختلف یکپارچه شود. بنابراین فرآیند بررسی روش های مختلف و بررسی کامل، جنبه مهمی از فرآیند سنجش به شمار می رود. این امر سبب بهبود پذیرش نتایج سنجش و صحت اطلاعات شده و بر فعالیت هایی تمرکز می کند که برای راهبرد کسب و کار حیاتی است.

روش های جدیدتر، نقش ارزیاب را وسیع تر می کنند. در روش های سنتی، شخص صرفا بازخورد دریافت می کند. در این روش های سنتی سرپرست به صورت یک جانبه، فرمی را که شامل عملکرد ابعاد از پیش تعیین شده است و معمولا در مورد ویژگی های شخصیتی نظیر خلاقیت یا دغدغه کیفیت است تکمیل می کند و آن را به روش ارزیابی پیوند می زند. رویکردهای جدیدتر، مشارکت فعال همه ارزیابان در همه فازهای فرآیند سنجش را در بر دارد. در این روش ها ارزیاب با همکاری افراد مافوق و کارکنان به گردآوری داده های عملکرد و تعیین نیازهای آموزشی می پردازد.

این مشارکت فعال، احتمال اینکه در سیستم سنجش عملکرد تمامی نگرش ها، نیازها و معیارهای کارکنان مدنظر قرار گیرد و احتمال اینکه موارد با نیازها، نگرش ها و معیارهای مورد نیاز سازمان همسو شود را افزایش می دهد. نقش جدیدتر کارکنان در این رویکردها، سبب افزایش پذیرش و درک آنها از فرآیند بازخورد می شود.

اندازه گیری عملکرد سبب مشکلات زیادی در سنجش می شود، زیرا موضوعی ذهنی تلقی می شود. در روش های سنتی، ارزیابی عملکرد بر استفاده از ویژگی های شخصیتی و رفتارهای از پیش تعیین شده تاکید دارد. در این روش های سنتی برای افزایش سازگاری، اعتبار اندازه گیری و کمک به ارزیابان، آموزش های قابل ملاحظه ای انجام می شود. بررسی قانونی سیستم های سنجش عملکرد، سبب ایجاد نگرانی در مورد اعتبار این روش ها شده و سازمان را به سوی توسعه رویکردهای بهتر اندازه گیری نظیر مقیاس امتیازدهی لنگر رفتاری (BARS) یا (Behaviorally anchored rating scale) و نظایر آن هدایت می کند.

در رویکردهای جدیدتر، اعتبار صرفا موضوعی قانونی یا رویکردی نیست، بلکه موضوعی اجتماعی به شمار می رود. گونه ای که همه افراد مناسب در مباحث مربوط به روش های قابل قبول اندازه گیری و ارزیابی عملکرد مشارکت داده می شوند. افزایش مشارکت در هدف گذاری، بخشی از این رویکرد جدید است. به همه شرکت کنندگان، آموزش هایی در زمینه روش های اندازه گیری و بررسی عملکرد داده می شود. از آنجا که این رویکردهای جدید بر معیار های ذهنی و بر معیار های عینی عملکرد تاکید دارند، درک، پذیرش و صحت فرآیند سنجش بیشتر می شود.

زمانبندی سنجش عملکرد در روش های سنتی، توسط مدیران یا کارکنان بخش منابع انسانی تعیین شده و براساس معیار های مدیریتی مانند تصمیات سالانه پرداخت، استوار است. رویکردهای جدیدتر، تناوب برخورد را افزایش می دهند. اگرچه در این رویکردهای جدید ممکن است افزایش تعدد سنجش های رسمی عملی نباشد، اما تناوب بازخوردهای غیر رسمی به ویژه وقتی اهداف راهبردی تغییر می کند یا وقتی فناوری به شدت غیر قطعی است افزایش می یابد. در این مواقع، بازخوردهای متناوب عملکرد برای تناسب مناسب رفتارها کاری ضروری است. رویکردهای جدیدتر سنجش سبب افزایش تعداد بازخورد شده و به کارکنان کنترل بیشتری بر کار خود می دهد.

جدول 1-الف عناصر سنجش عملکرد

با این حال به فرآیند اجرایی سیستم سنجش عملکرد، توجه زیادی شده است. فعالان توسعه سازمان 6 گام کاربردی زیر را پیشنهاد داده اند:

1. افراد مناسب را انتخاب کنید:

بنابر دلایل قانونی و سیاسی، در فرآیند طراحی لازم است از کارکنان منابع انسانی، نمایندگان قانونی، مدیریت ارشد و کاربران سیستم استفاده شود. عدم یکپارچگی سیستم سنجش عملکرد با سیستم مدیریت عملکرد، تنها و مهم ترین دلیل مشکلات طراحی این سیستم هاست. لازم است اعضایی به نمایندگی از واحد های مختلف در فرآیند طراحی مشارکت داده شوند تا موضوعات اساسی سازمانی و راهبردی حل و فصل شود.

2. موقعیت فعلی را عارضه یابی کنید:

داشتن تصویری واضح از فرآیند سنجش موقعیت فعلی برای طراحی فرآیند جدید، ضروری است. در عارضه یابی موقعیت فعلی، عوامل بافتی (راهبرد کسب و کار، فناوری محیط کار و مشارکت کارکنان)، فعالیت های سنجش فعلی و رضایت از آنها، طراحی کار و فعالیت های هدف گذاری و سیستم پاداش فعلی بررسی می شود. از این اطلاعات برای تعریف نقاط ضعف و قوت سیستم فعلی استفاده می شود.

3. اهداف و مقاصد سیستم را مشخص کنید:

هدف نهایی سیستم سنجش، کمک به سازمان در عملکرد بهتر است. مدیران، افراد و کارکنان، نگرش خاصی در مورد نحوه استفاده از فرآیند سنجش دارند. بعضی از اهدافی که می توان از این سیستم ها عنوان کرد عبارت است از: پایه پاداش، برنامه ریزی شغلی، برنامه ریزی منابع انسانی و بهبود عملکرد یا ارائه بازخورد عملکرد.

4. سیستم سنجش عملکرد را طراحی کنید:

پس از توافق در مورد اهداف سیستم و عوامل بافتی، عناصر مناسبی از سیستم سنجش را باید طراحی کرد. این باید شامل انتخاب شخص سنجش کننده، اشخاصی که در تعیین عملکرد درگیر می شوند، نحوه اندازه گیری عملکرد و نحوه ارائه بازخورد باشد. معیار های طراحی سیستم سنجش عملکرد اثربخش عبارت است از زمان، صحت پذیرش، قابلیت درک، تمرکز بر نکات کنترل بحرانی و امکان پذیری اقتصادی.

معیار اول، زمان است که نشانگر ارزش زمانی اطلاعات است. افراد و گروه های کاری پیش از ارزیابی یا بازنگری باید اطلاعات مربوط به عملکرد را گردآوری کرده باشند. اگر این اطلاعات را پیش از ارزیابی گردآوری کرده باشند، می توان از آن برای حل مسئله استفاده کرد و عملکرد و رضایت را بهبود داد. دوم آنکه در ارائه بازخورد عملکرد اطلاعات باید صحیح باشد. کارکنان با داده های ناصحیح نمی توانند بفهمند عملکرد آنها از اهداف از پیش تعیین شده بالاتر یا پایین تر بوده است و نمی تواند سبب حل مشکلات رفتاری شود. سوم آنکه، بازخورد عملکرد باید پذیرفته شود و کارکنانی که از آن استفاده می کنند باید خود را مالک آن بدانند. مشارکت در فرآیند هدف گذاری می تواند تضمین تعهد در قبال سیستم سنجش عملکرد کمک کند. چهارم آنکه، اگر می خواهیم از اطلاعات استفاده شده در سیستم سنجش برای حل مسئله استفاده کنیم، باید مطمئن شویم که این اطلاعات به خوبی درک می شود. بسیاری از سازمان ها، از آموزش استفاده می کنند تا به کارکنان خود کمک کنند داده های عملیاتی، مالی و منابع انسانی را که به آنها بازخورد داده می شود درک کنند. پنجم آنکه، اطلاعات سنجش باید بر نقاط کنترل بحرانی تمرکز کند. اطلاعات دریافت شده توسط کارکنان باید متناسب با عناصر مهم راهبرد کسب و کار، عملکرد کارکنان و سیستم پاداش باشد.

برای مثال اگر راهبرد کسب و کار ، کاهش هزینه باشد، اما به کارگران در این مسیر، سنجش نشده و به آنها پاداش داده نشود، سیستم مدیریت عملکرد می تواند سبب انواع رفتارهای اشتباه شود. در نهایت، معیار امکان پذیری اقتصادی می گوید: سیستم سنجش باید در رابطه هزینه - سود صدق کند. اگر هزینه ای رایزنی و بازخورد اطلاعات عملکرد از مزایای ناشی از این اطلاعات بالاتر رود، باید از سیستم ساده تری استفاده کرد.

5. در اجرای سیستم، تجربه کسب کنید:

پیچیدگی و احتمال ایجاد مشکلات در فرآیند سنجش عملکرد به شدت بیان می کند که ابتدا این سیستم را به صورت پایلوت اجرا کرد تا اشکالات آن شناسایی و هرگونه اختلال در طراحی آن پیش از اجرای آن در کل سیستم رفع شود. 

6. سیستم را ارزیابی و پایش کنید:

اگرچه، تجربه این سیستم می تواند بسیاری از اختلال های طراحی را آشکار کرده باشد، ارزیابی مستمر سیستم بعد از اجرا مهم است. رضایت کارکنان منابع انسانی و مدیریت از اجرای سیستم و نظرات کارکنان، ورودی بسیار ضروری است. به علاوه، سیستم باید با توجه به توزیع عواملی چون سن، جنسیت و مقوله های اخلاقی، از نظر قانونی قابل دفاع باشد.

درآخر: تحقیقات به شدت از نقش بازخورد عملکرد حمایت می کنند. مطالعه ای نتیجه گرفت که بازخورد اهداف به عنوان ابزار بهبود عملکرد فردی و گروهی، به طرز شگرفی اثربخش بوده و در ادبیات مختلف در سال های مختلف از این نظریه حمایت شده است. یکی دیگر از محققان نتیجه گرفت که بازخورد اهداف معمولا کارا نیست، بلکه همواره به صورت مجازی کاراست.

در مطالعات میدانی که در آنها بازخورد عملکرد شامل اطلاعات رفتاری خاص بود، بهبود متوسط عملکرد بالاتر از 47 درصد گزارش شد. زمانی که بازخورد شامل اطلاعاتی بود که تمایز کمتری داشتند، بهبود متوسط عملکرد بیشتر از 33درصد بود. در تحلیلی فراگیر در مورد برنامه های تحول و سنجش عملکرد مشخص شد که بازخورد اثر مثبتی داشته است. اگر چه بیشتر تحقیقات انجام شده در مورد سنجش عملکرد بر رابطه میان عملکرد و افراد تاکید کرده است، مطالعات مختلفی نیز رابطه مثبت میان عملکرد گروهی با بازخورد را نمایش داده است. از آنجا که این نتایج، اغلب در مورد عوامل مختلف و حتی در مطالعات مختلف نیز متفاوت است، انجام تحقیقات بیشتر در این زمینه ضروری است.